所以，2003年，疫情结束后，文旅行业在一年左右得到迅速的恢复，不仅达到了原来的位置，而且还超越了原有的规模，这是因为2003年的时候经济增速处于上行通道，年终GDP增速超过10%，收入增速也非常快，因此出游欲望被激发，在原有基数就比较小的基础上，“报复式”增长出现。目前的情形是，经济增速放缓，各行各业都在艰难地转型，现在我们关注的是企业怎么活下去，在减租、降税、降社保这些上面做文章，传递到最后，承受的都是普通的就业者，因此这一次的经济损失更大，普通人承受得更多，要回到原有水平，就必须经济增速不仅止跌，而且要向上，而这是很难的。

 

所以，未来会不会大爆发，取决于经济增速，如果经济增速不能够止跌逆势增长，那么连带的旅游也很难恢复到原有水平，这是一个基本的逻辑。所以疫情结束，如果跟现在比，数据肯定会是漂亮的，但是如果跟去年同期比，很可能还会不如，这是要有清醒认识的，从根本上来说，就是钱的问题。

 

旅游活动就是一茬接一茬，错过了一茬，就干下一茬，下一茬兴不兴盛，跟上一茬的关系不大，主要跟经济有关。同时下一茬也补不回来上一茬，不存在上一茬延后至下一茬的事情。所以，能够追随行业慢慢恢复就好，做好下一茬，不要想着报复式增长，那样很容易迷失在过度的乐观中。

 

三、接下来要面对怎样的市场？如何生存？

 

如果不是一个报复式增长的文旅市场，那是一个怎样的市场呢？

 

答案是：存量市场。

 

何为存量市场，就是市场整体规模一定，企业在这个规模一定的市场中，红海厮杀。

 

如果中国经济的增速继续放缓，那么人们的收入增长就会放缓，甚至停滞。收入一定之后，人们的出游次数，出游水平都会相应地固定下来，这样固定下来的就是一个存量市场。

 

存量市场中，文旅企业如何生存？

 

答案是：干掉小散弱，让自己成为大优强！

 

制造业这些早早陷入存量市场的行业其实早就给出了答案，在存量市场里面，小、散、弱就是原罪，必须让自己壮大起来，必须让自己聚合产业，必须让自己强大，才有话语权。未来的市场中，大优强是主要方向。大就是规模资本等、优就是结构服务管理等，强就是强势品牌强势发展，就像制造业的空调业、电视业、水泥业……一样，小散弱已经很难生存了，破产潮流如涌，但头部龙头企业，如格力、美的、海螺水泥……还能够每年20%或者更高的增长，这就是存量市场的博弈，也是存量市场的不二法则。

 

尤其是省级的文旅投资集团，如果在接下来的2-3年中，不能够迅速整合资产，把自己做大做优做强，那么邻省或者更加强势的文旅资本就必然会迅速取代相应的省级文旅投资集团的地位，这一点南方的许多文旅集团已经在强势拓展了，北方的文旅集团动作相对较慢。

 

如果不能迅速做大，那就要做优做强，在领域内深耕，做到领域内的小品类龙头，例如旅游设备商，如果不能够迅速的成为行业龙头，至少要成为细分龙头，要积极的走出去并购相应的国外公司，消化先进技术，从而在国内让自己独一无二，在世界上其他国家或地区也能以此为基础进行开拓。旅行社、景区、酒店，也都需要考虑深耕、主题化、连锁化等方面的问题，只有做大优强，在未来存量市场的竞争中才能有一席之地。

 

存量市场还可以考虑的就是走出去，中国的文旅应该走出去，应当学习日本，在中国游客逐渐增多的区域，布局相应的行业、产业、产品，让中国的文旅逐渐地走向世界，日本在失落的二十年做的是这样，未来如果国内文旅市场真的成为存量市场，向外走就是必须要选择的了。

 

结语

 

坚定在文旅行业的决心，因为别的行业更加过剩，难以转型；做好文旅逐步恢复的准备，在复苏中寻找机会；做好应对文旅存量市场的准备，结合自身的优势，做到大优强，为未来谋一席之地。

(责任编辑：Markus)